KI im Boardroom: Wie viel Aufsicht bleibt menschlich?

Nehmen wir eine hypothetische Situation: Ein mittelständisches Unternehmen will einen neuen Markt erschließen. Die Geschäftsführung hat Nachfrage, Investitionsbedarf und Personalaufbau gerechnet. Der Aufsichtsrat erhält eine schlüssige Vorlage.

Eine KI fasst die Unterlagen zusammen. Das spart möglicherweise Zeit. Interessanter wäre jedoch, wenn sie in zugänglichen früheren Unterlagen eine übersehene Lieferabhängigkeit findet und mit aktuellen Informationen abgleicht. Ob diese Abhängigkeit noch besteht und welche Marktannahme sich verändert hat, wäre dann gezielt zu prüfen.

Das wäre keine Entscheidung. Aber eine andere Grundlage für das Gespräch.

KI könnte nicht nur Aufsicht erleichtern, sondern verschieben, wer im Unternehmen erkennt, hinterfragt und urteilt. Ob daraus bessere Entscheidungen entstehen, ist eine andere, bislang nur begrenzt beantwortete Frage.

Auch ohne Aufsichtsrat ist die Situation vertraut: Eine Geschäftsführung oder ein Gründerteam prüft eine Investition und muss die eigene Begründung hinterfragen. Das ist nicht dieselbe institutionelle Rolle. Die gemeinsame Frage lautet: Welche Arbeit des Erkennens, Hinterfragens und Urteilens kann KI verändern, und was bleibt dabei offen?

Nicht nur Aufsicht über KI, sondern Arbeit mit KI

Wer führt, berät oder beaufsichtigt, braucht ein tragfähiges Bild des Unternehmens. Dazu gehören Berichte und Kennzahlen, aber auch Zusammenhänge: Was haben wir früher angenommen? Was hat sich geändert? Welche Alternative wurde nicht verfolgt? Welche Frage stellen wir immer wieder, ohne eine Antwort nachzuhalten?

KI kann an unterschiedlichen Stellen ansetzen: Informationen erschließen, Unterlagen verdichten, Szenarien gegenüberstellen, kritische Rückfragen vorbereiten oder frühere Entscheidungen auffindbar machen. Diese Möglichkeiten betreffen nicht allein die Kontrolle von KI-Systemen. Sie betreffen die Arbeit der Menschen, die das Unternehmen steuern.

Ein Praxisbericht des Australian Institute of Company Directors und des Human Technology Institute beschreibt erste Anwendungen vor, während und nach Board-Sitzungen. Er dokumentiert zugleich die Unreife mancher Versuche: Beim Real Estate Institute of New South Wales wurde ein KI-Board-Adviser mit internen Unterlagen und Governance-Informationen erprobt. Zum Veröffentlichungszeitpunkt war er noch kein wesentlicher Beitrag zu den Sitzungen.

Gerade diese Einschränkung macht den Fall interessant. Ein digitaler Teilnehmer am Tisch ist noch kein Beleg für bessere Aufsicht. Der Bericht ist eine interviewbasierte Bestandsaufnahme mit Fallbeispielen, keine kontrollierte Wirkungsmessung. Seine australischen rechtlichen Hinweise lassen sich nicht pauschal auf Deutschland übertragen.

Die eigentliche Veränderung könnte zwischen den Sitzungen liegen

Ein INSEAD-Autorenteam um Ludo Van der Heyden, Gründer des INSEAD Corporate Governance Centre, erwartet eine grundlegend andere Arbeitsweise: weniger Bindung der Informationsarbeit an einzelne Sitzungen, mehr kontinuierliche und vorausschauende Beschäftigung mit dem Unternehmen.

Die Autoren sehen unter anderem die Möglichkeit, die Informationsabhängigkeit des Boards vom Management zu verringern. Ihre Position ist optimistisch. Sie ist aber kein empirischer Nachweis, dass KI diese Wirkung in der Breite bereits erzeugt.

Für mich liegt darin dennoch eine wichtige Frage: Was verändert sich, wenn ein Gremium Informationen nicht nur zu festgelegten Terminen erhält, sondern bestimmte Annahmen zwischen diesen Terminen gezielter prüfen kann?

Im hypothetischen Expansionsfall könnte das bedeuten: Das Unternehmen verfolgt nicht einfach immer mehr Kennzahlen. Es beobachtet genau die Bedingungen, auf denen die Entscheidung beruht – etwa die Lieferfähigkeit eines Partners oder eine bestimmte Entwicklung der Kundennachfrage. Ein Agent könnte dafür mehrere Arbeitsschritte verbinden: freigegebene Quellen auf Änderungen prüfen, diese mit den dokumentierten Annahmen vergleichen und eine belegte Rückfrage vorbereiten. Das ist ein mögliches Arbeitsbild, keine hier nachgewiesene Fähigkeit eines konkreten Systems.

Das muss weder eine permanente Sitzung noch die Einmischung des Aufsichtsrats in das Tagesgeschäft bedeuten. Die neue Möglichkeit wäre, relevante Veränderungen gezielter zum Anlass für Beratung oder Kontrolle zu machen. Ob das gelingt, hängt auch von Datenqualität, Aufmerksamkeit und verfügbarer Kompetenz ab. Ein weiterer Strom von Hinweisen kann ebenso gut neue Überlastung erzeugen.

Können daraus kleinere Gremien werden – oder gar keine mehr?

Die Frage nach dem Ersatz lässt sich nicht allein mit dem Satz beantworten, Menschen müssten eben verantwortlich bleiben.

Der Corporate-Governance-Forscher Martin Petrin entwickelt ausdrücklich ein weitergehendes Szenario. Er setzt voraus, dass KI künftig auch anspruchsvolle menschliche Urteilsarbeit übernimmt. Unter dieser Annahme könnten Boards kleiner werden; perspektivisch könnten Leitung und Aufsicht in einer gemeinsamen KI-Managementeinheit zusammenlaufen.

Das ist keine Beschreibung heute funktionierender Unternehmensführung. Und keine Vorhersage, dass deutsche Aufsichtsräte in zwei Jahren abgeschafft werden. Petrin untersucht, welche Folgen sich aus einer weitreichenden technischen Annahme für die institutionelle Ordnung ergeben könnten. Die internationalen Board-Modelle der Quellen sind dabei nicht mit der deutschen Trennung von Leitung und Aufsichtsrat gleichzusetzen; das Szenario ist keine Aussage über geltende deutsche Organbefugnisse.

Wir sollten die Frage deshalb weder dramatisieren noch vorschnell schließen. Vier Entwicklungen sind zu unterscheiden:

• Aufgaben automatisieren: Informationen suchen, vergleichen und aufbereiten.
• Die Arbeit verändern: Andere Fragen werden möglich, Prüfungen häufiger, Informationswege anders.
• Rollen verdrängen: Für bestimmte Beiträge werden möglicherweise weniger Menschen oder andere Kompetenzen gebraucht.
• Ein Organ ersetzen: Befugnisse, Legitimation und Verantwortung werden institutionell und rechtlich neu geordnet.

Aus der ersten Entwicklung folgt nicht automatisch die vierte. Umgekehrt garantiert der Fortbestand eines Organs nicht, dass seine heutige Arbeit unverändert gebraucht wird.

Wer kontrolliert die kontrollierende KI?

Hier setzen die Rechtswissenschaftler Luca Enriques und Dirk A. Zetzsche mit einer wichtigen Gegenposition an. Sie warnen vor dem Vergleich vermeintlich perfekter Maschinen mit realen, fehleranfälligen Menschen. Ihr Kernargument: Interessenkonflikte verschwinden nicht automatisch, wenn Technologie die Informationsverarbeitung übernimmt.

Wer das System auswählt, seine Ziele bestimmt und seine Daten kontrolliert, kann weiterhin Einfluss ausüben. Die institutionelle Frage bleibt also bestehen – selbst dann, wenn Modelle technisch deutlich besser werden. Das ist kein pauschales Argument für menschliche Überlegenheit: Enriques und Zetzsche räumen ausdrücklich ein, dass bessere Überwachungsergebnisse gegenüber menschlichen Boards algorithmische Boards rechtfertigen könnten. Ihr Einwand richtet sich gegen die Annahme, bessere Technik beseitige von selbst die Interessenkonflikte.

Auf unser Expansionsbeispiel übertragen: Eine KI, die ausschließlich dieselbe vorbereitete Vorlage erhält, besitzt dadurch noch keinen unabhängigen Blick. Vielleicht formuliert sie die vorhandene Begründung nur überzeugender. Selbst zusätzliche Daten helfen nur, wenn ihre Herkunft, Auswahl und Grenzen berücksichtigt werden.

Deshalb ist ein KI-System nicht schon ein unabhängiger Challenger, weil man es so nennt. Es kann eine Gegenposition formulieren. Ob diese relevant, fundiert und im konkreten Unternehmen überhaupt neu ist, muss sich zeigen.

Die Arbeit von Enriques und Zetzsche stammt aus einer früheren Technologiegeneration. Sie sagt wenig darüber, welche Aufgaben ein aktueller Agent bewältigt. Sie beschreibt aber einen Mechanismus, den höhere Rechenleistung allein nicht auflöst: die Verteilung von Einfluss über das System.

Warum der heutige Stand trotzdem keine feste Grenze ist

Dass bisher wenig Wirkung belegt ist, bedeutet nicht, dass die Möglichkeiten auf diesem Stand bleiben.

Die Forschungsorganisation METR misst Fortschritte bei zunehmend längeren digitalen Aufgaben, vor allem in Softwareentwicklung, Machine Learning und Cybersecurity. Gemessen wird die menschliche Bearbeitungszeit solcher Aufgaben bei einem bestimmten Erfolgsniveau – nicht, wie lange ein Agent zuverlässig eine Organisation führen kann. Der häufig zitierte 50-Prozent-Aufgabenhorizont bezeichnet die Aufgabenlänge, bei der ein Agent nach dem Modell der Untersuchung eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 50 Prozent erreicht. Das ist kein Zuverlässigkeitsmaßstab für unternehmerische Entscheidungen.

METR formulierte 2025 die bedingte Erwartung, dass bei fortgesetztem Trend ungefähr 2027 bis 2029 ein breites Spektrum wochenlanger Aufgaben möglich werden könnte. Daraus folgt weder eine Garantie noch eine Prognose für den Ersatz eines Aufsichtsrats. Die Ergebnisseite wird seit September 2026 zudem nicht mehr aktiv aktualisiert.

Auch die Marktprognosen enthalten nicht nur eine Richtung. Gartner erwartet bis 2028 mindestens 15 Prozent autonom getroffene tägliche Arbeitsentscheidungen, zugleich aber bis Ende 2027 die Einstellung von mehr als 40 Prozent der agentischen KI-Projekte wegen Kosten, unklarem Nutzen oder unzureichenden Risikokontrollen. Das sind Analystenprognosen, keine bereits eingetretenen Ergebnisse. Gemeint sind tägliche Arbeitsentscheidungen insgesamt, nicht Vorstandsentscheidungen.

Für Führung und Aufsicht ergibt sich daraus kein verlässlicher Ersatztermin. Wohl aber ein Grund, die eigene Arbeitsweise nicht auf eine vermeintlich dauerhafte Grenze heutiger Systeme zu bauen.

Was das für Geschäftsführung und Gründer:innen bedeutet

Ein Aufsichtsrat überwacht und berät aus einer anderen Rolle heraus als eine Geschäftsführung oder ein Vorstand. Gründer:innen sind zudem nicht allein aufgrund ihrer Gründungstätigkeit ein bestimmtes Organ. Diese Unterschiede lassen sich nicht unter dem Wort Boardroom auflösen.

Die funktionale Verbindung bleibt dennoch: Wer ein Unternehmen führt, muss auch die eigene Sicht prüfen, Entwicklungen einordnen und Entscheidungen nachhalten. Die Selbstkontrolle der Leitung ersetzt keine unabhängige Aufsicht. Sie ist aber selbst eine wichtige Arbeit.

Hier lässt sich die Frage aus der Board-Forschung übertragen: Könnte KI Informationen und Gegenperspektiven zugänglich machen, die in der laufenden Führung sonst zu wenig Aufmerksamkeit erhalten?

Das ist meine redaktionelle Ableitung, kein aus den Board-Quellen nachgewiesener Effekt für sämtliche Geschäftsführungen. Und sie verlangt keine zusätzliche Kontrollinstanz für jede Kleinigkeit. Es geht zunächst um eine konkrete Entscheidung, bei der eine bessere Informationsbasis tatsächlich etwas ändern könnte.

Ein begrenzter Test statt eines virtuellen Aufsichtsrats

Für den Einstieg würde ich nicht versuchen, eine vollständige Rolle nachzubauen. Ich würde eine reale Entscheidung wählen und die zusätzliche KI-Unterstützung daran prüfen. Der folgende Test ist ein eigener Arbeitsvorschlag, kein wissenschaftlich validierter Standard.

1. Die offene Frage und den Ausgangsstand festhalten. Im Expansionsbeispiel: Welche Annahme könnte unseren Markteintritt unattraktiv machen, obwohl die vorgelegte Rechnung stimmt? Vor dem KI-Einsatz notiert das verantwortliche Team seine offenen Fragen und bekannten Risiken. Sonst lässt sich hinterher kaum unterscheiden, was neu war und was nur anders formuliert wurde.

2. Eine nachvollziehbare Informationsbasis festlegen. Welche freigegebenen Daten, früheren Entscheidungen und externen Quellen dürfen einbezogen werden? Was fehlt? Vertrauliche Unterlagen gehören nur in dafür geprüfte und zugelassene Umgebungen.

3. Den zusätzlichen Beitrag sichtbar machen. Die KI soll Fundstellen, Widersprüche und offene Fragen liefern. Das Team vergleicht diese mit seinem Ausgangsstand: Was ist neu, überprüfbar und für die Entscheidung relevant? Eine belegte, bislang übersehene Lieferabhängigkeit wäre ein Prüfpunkt. Eine lange Liste allgemeiner Expansionsrisiken wäre zunächst nur mehr Material.

4. Menschliches Urteil nicht auf einen Freigabeklick reduzieren. Wer kann die Ergebnisse fachlich prüfen? Welche Gespräche sind nötig? Ob ein Partner auch unter Druck verlässlich handelt, lässt sich möglicherweise nicht aus Dokumenten beantworten. Hier sind Erfahrung, Beziehung und direkte Klärung gefragt.

5. Nach der Entscheidung zurückblicken. Welche neue Frage wurde gestellt? Welche Annahme wurde korrigiert? Wie viel zusätzlicher Prüfaufwand entstand? Eine bessere Vorbereitung kann sichtbar werden, bevor sich der Geschäftserfolg beurteilen lässt. Sie beweist aber noch keine bessere Entscheidung und erst recht keinen kausalen Unternehmenserfolg.

Der stärkste Einwand lautet: Wenn wir jede KI-Analyse vollständig nacharbeiten müssen, verlieren wir den Nutzen. Genau deshalb sollte der Test begrenzt bleiben: eine Entscheidung, ein vereinbarter Prüfaufwand und eine fachlich verantwortliche Person. Fehlen nachvollziehbare Belege oder entsteht innerhalb dieses Rahmens kein zusätzlicher Einblick, wird der Versuch beendet oder anders zugeschnitten. Ein System muss nicht überall eingesetzt werden. Wenn die Daten lückenhaft sind oder die Qualitätsprüfung mehr kostet, als der zusätzliche Einblick wert ist, kann die richtige Entscheidung auch lauten, diese Aufgabe vorerst anders zu lösen.

Die Rolle bleibt nicht automatisch dieselbe

Vielleicht verschwinden in den nächsten Jahren weniger Gremien als manche erwarten. Vielleicht verändert sich ihre Arbeit stärker, als andere heute annehmen. Für beides gibt es Argumente, aber keinen gesicherten Fahrplan.

Die interessante Verschiebung beginnt früher: Welche Beiträge zur Führung und Aufsicht werden leichter verfügbar? Welche neue Prüfung wird möglich? Und welcher menschliche Beitrag wird dadurch wichtiger – oder tatsächlich weniger gebraucht?

Für mich beginnt die Auseinandersetzung deshalb nicht bei der Zahl der Sitze im Boardroom, sondern bei der Qualität der Arbeit, die dort geleistet werden soll.

Wer diesen Blick ernst nimmt, muss weder die heutige Rolle für unersetzlich erklären noch ihre Abschaffung vorhersagen.