Wenn die wirtschaftliche Lage schwieriger wird, verändert sich in vielen Unternehmen zuerst der Ton in den Budgetgesprächen. Investitionen werden noch einmal geprüft, Neueinstellungen verschoben, externe Ausgaben hinterfragt und Projekte, die gestern noch selbstverständlich erschienen, müssen plötzlich begründet werden. Das ist nachvollziehbar, denn wenn Margen unter Druck geraten und die Unsicherheit steigt, wird Liquidität wichtiger und der Spielraum kleiner.
Die strategisch interessantere Frage liegt allerdings an einer anderen Stelle: Welche Vorhaben werden jetzt mit aller Konsequenz weiterverfolgt - und welche grundsätzlich guten Vorhaben lässt ein Unternehmen bewusst sein?
Diese Frage stellt sich im deutschen Mittelstand gerade mit einiger Schärfe. Die aktuelle Bilanzauswertung des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes basiert auf Firmenkundenbilanzen, die nach Angaben des Verbands rund 40 Prozent aller Unternehmensumsätze in Deutschland repräsentieren.
Sie zeigt, dass die Umsätze in der Breite nur etwa in Höhe der Inflation gestiegen sind, während das durchschnittliche Betriebsergebnis um fünf Prozent zurückging und die Umsatzrendite von vier auf rund drei Prozent sank. Gleichzeitig liegt die Eigenkapitalquote weiterhin bei rund 40 Prozent. Die Kreditzusagen der Sparkassen an Unternehmen und Selbstständige stiegen im ersten Halbjahr gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 5,8 Prozent auf 46,6 Milliarden Euro, was der DSGV als Hinweis auf eine Belebung der Investitionen wertet.
Das ist keine Situation, in der Unternehmen einfach nur den Rückwärtsgang einlegen. Es ist eine Situation, in der Investitionen genauer ausgewählt werden müssen. Genau dort wird Strategie praktisch.
Das Problem sind selten die schlechten Ideen
Auf der Liste größerer Vorhaben eines Unternehmens stehen normalerweise keine offensichtlich unsinnigen Projekte. Vielleicht soll der Vertrieb professionalisiert werden, während parallel ein neues CRM eingeführt wird. Ein digitales Produkt müsste endlich auf eine moderne Plattform gebracht werden. Im bestehenden Geschäft gibt es Effizienzpotenzial, gleichzeitig scheint ein neues Geschäftsfeld attraktiv. Dazu kommen KI, ein größerer Kundenwunsch, vielleicht ein neuer Markt und zwei Projekte, die bereits seit einem Jahr laufen und endlich abgeschlossen werden sollen.
Für fast jedes einzelne Vorhaben gibt es gute Argumente. Genau deshalb ist Priorisierung so schwierig. Ein schlechtes Projekt abzusagen, ist keine große strategische Leistung. Interessant wird es dort, wo ein Unternehmen zwischen mehreren vernünftigen Möglichkeiten wählen muss, obwohl nicht genügend Geld, Zeit und Managementkapazität vorhanden sind, um alle mit derselben Konsequenz zu
verfolgen.
In wirtschaftlich guten Phasen lässt sich dieser Konflikt erstaunlich lange verdecken. Man startet fünf Initiativen, verteilt Budgets und Verantwortlichkeiten und versucht, Engpässe mit zusätzlichen Ressourcen aufzufangen. Wenn die wirtschaftliche Lage enger wird, funktioniert dieses Modell schlechter. Dann wird sichtbar, dass Geld nur eine der knappen Ressourcen eines Unternehmens ist. Eine andere steht in keiner Bilanz und ist trotzdem häufig noch knapper: die Aufmerksamkeit der Menschen, die ein wichtiges Vorhaben tatsächlich voranbringen können.
Management Attention lässt sich nicht beliebig vermehren
Ein neues Geschäftsfeld kostet nicht nur das Budget, das im Business Case steht. Es braucht Entscheidungen der Geschäftsführung, Kapazität aus Vertrieb, Produkt oder IT, möglicherweise neue Partnerschaften und irgendwann eine Antwort auf die unangenehme Frage, was im bestehenden Geschäft zurückstehen muss, wenn das neue Geschäft wirklich Priorität haben soll.
Ähnlich verhält es sich mit größeren Transformationsvorhaben. Auf dem Papier besitzt das Projekt einen Projektleiter, einen Zeitplan und ein Budget. In der Praxis tauchen nach einigen Wochen Fragen auf, die sich nicht innerhalb des Projektteams lösen lassen. Zwei Bereiche konkurrieren um dieselben Ressourcen, ein wichtiger Kunde braucht plötzlich etwas anderes, technische Abhängigkeiten werden sichtbar oder eine Annahme aus dem ursprünglichen Business Case erweist sich als falsch. Dann benötigt das Projekt genau jene Menschen, die gleichzeitig für vier andere wichtige Themen gebraucht werden.
Ein Unternehmen kann deshalb finanziell durchaus in der Lage sein, fünf strategische Projekte zu starten, und operativ trotzdem nur zwei davon ernsthaft voranbringen. Gerade bei geschäftskritischen Vorhaben, die zusätzlich zum Tagesgeschäft vorangetrieben werden müssen, entscheidet deshalb nicht allein das verfügbare Budget darüber, ob aus einer strategischen Absicht tatsächlich ein Ergebnis wird.
Die anderen Projekte geraten schnell in einen merkwürdigen Zwischenzustand: Sie sind wichtig genug, um regelmäßig darüber zu sprechen, aber nicht wichtig genug, um Konflikte tatsächlich zu ihren Gunsten zu entscheiden. Es gibt Statusberichte, Steering Committees und Projektpläne, doch sobald das Tagesgeschäft Ressourcen benötigt, verliert das Projekt.
Ein Jahr später lautet die Diagnose häufig, die Umsetzung sei nicht konsequent genug gewesen. Das kann stimmen. Nur begann das Problem womöglich deutlich früher: Vielleicht hätte das Unternehmen diese fünf Vorhaben nie gleichzeitig starten dürfen.
Strategie zeigt sich auch darin, was nicht auf der Roadmap steht
Strategie wird gerne mit Entscheidungen darüber verbunden, was ein Unternehmen künftig tun möchte: neue Märkte erschließen, neue Produkte entwickeln,
digitalisieren, KI einsetzen oder zusätzliche Kundengruppen gewinnen. Mindestens ebenso strategisch ist jedoch die Gegenseite dieser Entscheidungen, und sie ist meistens unangenehmer.
Ein Unternehmen muss irgendwann beantworten, welche Kundengruppe es nicht weiterverfolgt, welche Produktidee liegen bleibt, welches Digitalprojekt ein weiteres Jahr warten kann und welche individuelle Kundenanforderung abgelehnt wird, obwohl Umsatz daran hängt. Besonders schwierig wird es, wenn ein Projekt bereits viel Geld und Zeit gekostet hat und trotzdem neu bewertet werden müsste.
Ökonomisch sollte bereits ausgegebenes Geld für die nächste Entscheidung keine ausschlaggebende Rolle spielen. Entscheidend ist, welchen Wert das Projekt von heute an noch schaffen kann, welche zusätzlichen Ressourcen dafür benötigt werden und welche andere Möglichkeit dafür nicht verfolgt werden kann. In der Praxis ist diese Logik deutlich schwieriger durchzuhalten, weil an größeren Projekten immer auch persönliche Überzeugungen, interne Reputation und Erwartungen hängen.
Wenn ein Geschäftsführer ein Vorhaben selbst angestoßen hat, ein Team seit einem Jahr daran arbeitet und Kunden bereits davon gehört haben, ist ein Stopp keine mathematische Entscheidung mehr.
Gerade deshalb gehört die Fähigkeit, ein grundsätzlich sinnvolles Projekt trotzdem zu beenden, zu ernsthafter Unternehmensführung.
Ein Business Case beginnt nicht beim Projekt, sondern beim Geschäft
Besonders deutlich wird das derzeit bei Digitalisierung und KI. Es gibt gute Gründe, sich mit beiden Themen intensiv zu beschäftigen. Daraus folgt allerdings nicht, dass jedes Digital- oder KI-Projekt automatisch strategische Relevanz besitzt.
Bevor über Technologie gesprochen wird, sollte deshalb geklärt sein, welche wirtschaftliche Größe ein Vorhaben verändern soll. Je nach Projekt können das sehr unterschiedliche Dinge sein:
- mehr Umsatz oder eine höhere Abschlussquote
- eine bessere Marge oder niedrigere Prozesskosten
- kürzere Durchlauf- und Lieferzeiten
- höhere Kundenbindung oder weniger Churn
- zusätzliche Kapazität mit derselben Mannschaft
- geringeres Working Capital oder weniger Fehlerkosten
- eine kürzere Time-to-Market
- oder ein neues Angebot, für das Kunden tatsächlich bezahlen
Nicht jedes Vorhaben muss nach sechs Monaten einen positiven Return on Investment liefern. Manche Investitionen brauchen Jahre, andere schaffen zunächst Fähigkeiten, Infrastruktur oder strategische Optionen, deren Wert sich nicht sofort in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung zeigt. Trotzdem sollte ein Unternehmen erklären können, welche Annahme es mit einer Investition eigentlich trifft und woran es später erkennen möchte, ob diese Annahme trägt. Sonst wird aus Strategie eine Sammlung plausibler Zukunftsthemen.
Die richtige Entscheidung ist nicht immer das Projekt mit dem höchsten isolierten ROI
Nehmen wir ein Unternehmen mit drei größeren Investitionsmöglichkeiten. Das erste Projekt automatisiert einen bestehenden Prozess; die Einsparung ist relativ gut kalkulierbar und das Risiko überschaubar. Das zweite soll ein neues Geschäftsfeld erschließen; der mögliche Ertrag ist erheblich größer, allerdings weiß niemand genau, wie schnell ein belastbarer Markt entsteht. Das dritte modernisiert eine technische Plattform, die Kunden kaum wahrnehmen, ohne die aber weitere Produktentwicklung in zwei Jahren schwierig werden könnte.
Welches dieser Projekte sollte zuerst finanziert werden? Eine Excel-Tabelle allein wird diese Frage nicht beantworten. Die Geschäftsführung muss beurteilen, welches Risiko das Unternehmen derzeit tragen kann, wie stabil das bestehende Geschäft ist, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind, wie reversibel eine Entscheidung ist und welche Option möglicherweise verloren geht, wenn ein Projekt um zwei Jahre verschoben wird.
Dabei kann sogar die Entscheidung sinnvoll sein, das Vorhaben mit dem attraktivsten isolierten Business Case nicht zuerst zu machen. Unternehmen investieren schließlich nicht im Vakuum. Jedes Projekt konkurriert mit anderen Möglichkeiten um Kapital, Menschen und Aufmerksamkeit. Deshalb reicht die Frage “Ist dieses Projekt sinnvoll?” nicht aus. Die schwierigere Frage lautet: Ist es sinnvoller als das, was dafür nicht getan werden kann?
Transformation funktioniert selten nur durch Addition
In Transformationsphasen zeigt sich immer wieder ein Muster, das zunächst harmlos wirkt. Zum bestehenden Geschäft kommen neue Anforderungen hinzu, während vom bestehenden Geschäft fast nichts verschwindet. Ein zusätzlicher Vertriebskanal kommt hinzu, ein neues Produkt, ein weiteres System, neue Reports, neue Projekte und zusätzliche strategische Initiativen. Das Unternehmen soll sich verändern, aber möglichst ohne etwas von dem aufzugeben, was es bisher getan hat.
Damit wird Transformation additiv. Eine Zeit lang lässt sich das kompensieren. Menschen arbeiten mehr, Prioritäten werden verschoben und einige Projekte laufen langsamer als geplant. Irgendwann stößt dieses Modell jedoch an eine Grenze, weil ein Unternehmen nicht gleichzeitig das bestehende Geschäft mit voller Intensität betreiben und beliebig viele neue Fähigkeiten aufbauen kann.
Wer etwas Neues ernsthaft priorisiert, muss deshalb irgendwann auch darüber sprechen, was weniger wichtig wird. Das kann ein Produkt sein, ein Markt, ein Prozess oder ein Projekt.
Gerade in Wachstums- und Transformationsphasen liegt die Herausforderung nicht darin, immer weitere Initiativen zu formulieren, sondern aus wichtigen Entscheidungen konkrete Ergebnisse entstehen zu lassen. In manchen Fällen kann es sogar sinnvoll sein, auf Umsatz zu verzichten, wenn dieser Umsatz unverhältnismäßig viel Kapazität bindet und Ressourcen blockiert, die an anderer Stelle mehr Wert schaffen könnten.
Solche Entscheidungen fühlen sich selten nach Wachstum an. Sie können trotzdem die Voraussetzung dafür sein.
Schwierige Zeiten verlangen nicht automatisch weniger Ambition
Aus schwächeren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen folgt nicht, dass Unternehmen jede Zukunftsinvestition stoppen sollten. Der aktuelle DSGV-Befund ist gerade deshalb interessant, weil er beide Seiten gleichzeitig zeigt: Die Erträge geraten unter Druck, während erste Investitionsimpulse sichtbar werden.
Ein Unternehmen, das in einer schwierigen Phase sämtliche Zukunftsinvestitionen einfriert, schützt möglicherweise kurzfristig seine Liquidität und schwächt gleichzeitig seine Position für den nächsten Aufschwung. Genauso riskant kann die gegenteilige Haltung sein, jedes Zukunftsthema weiterlaufen zu lassen, weil niemand eine strategische Möglichkeit aufgeben möchte.
Zwischen diesen beiden Extremen liegt die eigentliche unternehmerische Arbeit. Sie besteht darin, wenige Wetten auszuwählen, die für das Geschäft tatsächlich relevant sind, innen ausreichend Kapital und Aufmerksamkeit zu geben und dafür zu akzeptieren, dass andere vernünftige Dinge vorerst nicht stattfinden.
In einer angespannten Phase reicht deshalb die Frage nicht, wo noch gespart werden kann oder welche zusätzliche Initiative ebenfalls sinnvoll wäre. Hilfreicher ist eine härtere Frage: Wenn dieses Unternehmen in zwölf Monaten nur bei zwei Dingen wirklich weiter sein könnte - welche müssten es sein? Die Antwort darauf ist meistens unangenehmer als eine pauschale Budgetkürzung. Sie sagt aber sehr viel mehr darüber aus, welche Zukunft das Unternehmen eigentlich bauen möchte.
Originalquelle und Inspiration:
Deutscher Sparkassen- und Giroverband: “Mittelstand ist im Umbruch - Aus Investitionsimpulsen kann Aufschwung werden”, 15. September 2026.
https://www.dsgv.de/newsroom/presse/260915-pm-zukunft-mittelstand-2026-40.html