Unternehmen haben selten zu wenige Ideen. In Strategiemeetings liegen neue Produkte auf dem Tisch, Vertriebschancen werden diskutiert, neue Technologien beobachtet und mögliche Geschäftsfelder skizziert.
Irgendwo existiert ein Pilot, der vielversprechend aussieht, ein Kunde hat einen Bedarf formuliert, aus dem mehr entstehen könnte, oder ein Wettbewerber bewegt sich in einen Markt, der bislang keine große Rolle gespielt hat.
Die Geschäftsführung weiß, dass sich etwas verändern muss, und trotzdem bleibt das neue Geschäft erstaunlich häufig genau dort: in Präsentationen, Piloten und Vorhaben, die grundsätzlich wichtig sind, aber nie wichtig genug werden, um im Wettbewerb um Kapital und Aufmerksamkeit wirklich zu bestehen.
Die Studie „Innovative Milieus 2026“ der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass dahinter ein größeres Muster steckt. Grundlage ist eine repräsentative Befragung von 1.146 Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe und industrienahen Dienstleistungsbranchen im IW Zukunftspanel.
Zusammen mit den vorherigen Erhebungswellen ermöglicht sie einen Vergleich der Innovationslandschaft seit 2019. Der Anteil der Unternehmen an der Innovationsspitze ist in diesem Zeitraum deutlich zurückgegangen. Gehörte 2019 noch rund ein Viertel der Unternehmen zu den innovationsstarken Milieus, sind es inzwischen nur noch 13 Prozent. Gleichzeitig ist der innovationsferne Bereich von 27 Prozent auf nahezu 40 Prozent gewachsen.
Dabei verändert sich nicht nur die Intensität der Innovation, sondern auch ihr Charakter.
Das frühere Milieu der disruptiven Innovatoren existiert in der aktuellen Typologie nicht mehr, radikale Innovationsorientierung ist seltener geworden und Vorhaben, die Geschäftsmodelle wesentlich verändern oder neue Geschäftsfelder eröffnen könnten, haben an Bedeutung verloren.
Stattdessen konzentrieren sich Innovationsaktivitäten stärker auf Produktverbesserungen, Prozesse und interne Modernisierung. Innovation findet weiterhin statt, bewegt sich aber häufiger innerhalb der Grenzen des bereits bestehenden Geschäfts.
Für ein einzelnes Unternehmen ist diese Entwicklung leicht nachzuvollziehen. Das bestehende Geschäft besitzt Kunden, Umsatz, Prozesse und Erfahrungswerte darüber, welche Investitionen sich rechnen könnten.
Ein neues Geschäftsfeld besitzt zunächst Annahmen über einen Markt, der möglicherweise entsteht, Kunden, die möglicherweise kaufen, und ein Modell, das möglicherweise profitabel werden kann. Wenn beides um dieselben Ressourcen konkurriert, besitzt das bestehende Geschäft deshalb einen erheblichen strukturellen Vorteil.
Das bestehende Geschäft kann seine Dringlichkeit jeden Tag beweisen
Im Tagesgeschäft gibt es konkrete Zahlen, Termine und Verpflichtungen. Ein wichtiger Kunde wartet auf eine Entscheidung, zwei größere Angebote müssen fertiggestellt werden, in einem Projekt ist eine Eskalation entstanden und die aktuelle Ergebnisentwicklung verlangt Aufmerksamkeit. Das neue Geschäftsfeld besitzt zu diesem Zeitpunkt vielleicht zehn Kundengespräche, einen Prototyp und erste Hinweise darauf, dass ein Markt existieren könnte.
Wenn beide Seiten dieselben Menschen benötigen, entsteht eine nachvollziehbare Priorität. Der Vertriebsleiter kümmert sich zuerst um den Kunden, der heute Umsatz bringt, die IT löst zunächst das Problem im bestehenden System und die Geschäftsführung verschiebt die Diskussion über das neue Geschäftsmodell, weil eine aktuelle Ergebnisabweichung geklärt werden muss. Keine dieser Entscheidungen ist für sich genommen problematisch, doch ihre Summe kann dazu führen, dass ein strategisch wichtiges Vorhaben über Monate kaum vorankommt.
Das bestehende Geschäft muss seine Bedeutung nicht erklären, weil sie täglich sichtbar ist. Beim neuen Geschäft ist das anders. Dort fehlen zu Beginn gerade jene Belege, mit denen etablierte Aktivitäten intern legitimiert werden: belastbare Umsätze, historische Margen, wiederholbare Vertriebsprozesse und eine verlässliche Planung.
Wer ein solches Vorhaben bereits nach wenigen Monaten mit denselben Kriterien bewertet wie das Kerngeschäft, verlangt Sicherheit zu einem Zeitpunkt, an dem die eigentliche Aufgabe darin besteht, Unsicherheit systematisch zu reduzieren.
Darin liegt eine Besonderheit des Business Building in etablierten Unternehmen:
Neues Geschäft muss einerseits genügend Freiraum bekommen, um überhaupt entstehen zu können. Andererseits darf dieser Freiraum nicht dazu führen, dass jahrelang experimentiert wird, ohne dass die wirtschaftliche Substanz des Vorhabens belastbarer wird.
Zwischen Idee und Geschäft liegen mehrere unterschiedliche Beweise
Eine überzeugende Präsentation, ein funktionierender Prototyp und ein erster Kunde können wichtige Fortschritte sein. Sie beweisen allerdings jeweils etwas anderes. Genau diese Unterschiede werden in frühen Geschäftsvorhaben häufig verwischt.
Ein Prototyp kann zeigen, dass eine Lösung technisch machbar ist. Ein positives Kundengespräch kann zeigen, dass ein Problem relevant erscheint. Ein erster Auftrag zeigt, dass zumindest ein Kunde bereit ist, Geld auszugeben. Noch keiner dieser Schritte beweist automatisch, dass daraus ein wiederholbares und wirtschaftlich attraktives Geschäft entstehen kann.
Für die Entwicklung eines neuen Geschäfts lassen sich deshalb vier unterschiedliche Reifestufen unterscheiden:
- Problem Solution Fit: Ein relevantes Kundenproblem ist ausreichend verstanden und die angebotene Lösung erzeugt einen erkennbaren Nutzen. In dieser Phase geht es vor allem darum, nicht eine interessante Lösung für ein unbedeutendes Problem zu bauen.
- Product Market Fit: Aus Interesse entsteht wiederholbare Nachfrage. Mehr als einzelne Pilotkunden sind bereit, das Angebot tatsächlich zu kaufen, und es wird klarer, für welche Kundengruppe der Nutzen besonders groß ist.
- Business Model Fit: Nicht nur die Nachfrage funktioniert. Preis, Vertriebsaufwand, Leistungserbringung und Kosten ergeben zusammen eine wirtschaftliche Logik, aus der ein attraktives Geschäft entstehen kann.
- Scale Readiness: Das Modell lässt sich vergrößern, ohne dass Komplexität, Kosten und individuelle Sonderarbeit im gleichen oder sogar höheren Tempo wachsen als der Umsatz.
Diese Stufen sind keine mechanische Checkliste, die jedes Vorhaben in derselben Reihenfolge durchläuft. Sie helfen aber dabei, eine entscheidende Frage zu beantworten:
Welche Unsicherheit muss als Nächstes kleiner werden, bevor weitere Ressourcen gebunden werden?
→ Ein Unternehmen, das nach zehn positiven Kundengesprächen sofort in den Aufbau einer großen technischen Plattform investiert, überspringt möglicherweise die Frage nach tatsächlicher Zahlungsbereitschaft.
→ Ein Unternehmen, das nach drei zahlenden Kunden sofort einen großen Vertrieb aufbaut, weiß möglicherweise noch nicht, ob diese Kunden wegen eines wiederholbaren Angebots gekauft haben oder weil das Projekt individuell für sie angepasst wurde.
→ Ein Unternehmen kann deshalb durchaus Umsatz mit einem neuen Angebot erzielen und trotzdem noch weit von einem belastbaren Geschäftsmodell entfernt sein.
Die schwierigste Phase beginnt oft nach dem ersten Erfolg
Über frühe Innovation wird viel gesprochen. Auch Skalierung ist ein vertrauter Begriff. Weniger Aufmerksamkeit bekommt die Phase dazwischen, obwohl gerade dort viele neue Geschäftsvorhaben stecken bleiben.
Ein Angebot hat erste Kunden gefunden. Der grundsätzliche Bedarf ist nicht mehr fraglich. Vielleicht entstehen bereits relevante Umsätze und intern wächst die Erwartung, dass nun schnell skaliert werden könne. Gleichzeitig funktioniert noch vieles nur deshalb, weil einzelne Menschen außergewöhnlich viel Aufmerksamkeit in das Vorhaben investieren.
Der erste Verkäufer kennt jeden Kunden persönlich. Das Produktteam passt Funktionen für einzelne Aufträge an. Die Geschäftsführung springt in kritische Verkaufsgespräche. Operations findet für Sonderwünsche pragmatische Lösungen. Solange die Zahl der Kunden klein bleibt, kann daraus der Eindruck eines funktionierenden Geschäfts entstehen.
Mit Wachstum verändert sich die Rechnung. Was bei fünf Kunden durch persönliche Aufmerksamkeit gelöst werden konnte, funktioniert bei fünfzig nicht mehr automatisch. Aus einem erfolgreichen Angebot muss ein wiederholbares System
werden.
Genau an diesem Punkt verschiebt sich die zentrale Aufgabe. Die Frage lautet nicht mehr hauptsächlich, ob Kunden das Produkt wollen. Jetzt muss geklärt werden, ob das Unternehmen diese Nachfrage wirtschaftlich bedienen kann.
Dafür werden andere Größen relevant. Wie hoch sind die tatsächlichen Kosten der Kundengewinnung? Wie lange dauert es, bis ein Kunde profitabel wird? Welche Teile des Angebots sind standardisierbar? Wie viel Implementierungsaufwand entsteht pro Kunde? Welche Sonderwünsche treiben Komplexität, ohne einen angemessenen Preis zu erzielen? Welche Fähigkeiten werden für weiteres Wachstum benötigt und welche davon lassen sich nicht beliebig schnell aufbauen?
In dieser Phase entscheidet sich häufig, ob aus einer Innovation tatsächlich ein Geschäft wird.
Ein früher Business Case ist keine Prognose
In etablierten Unternehmen entsteht verständlicherweise der Wunsch, ein neues Geschäft möglichst früh mit denselben Kriterien zu bewerten wie das bestehende. Wer Kapital investiert, möchte wissen, wann Umsatz entsteht, welche Marge erreichbar ist und nach welchem Zeitraum sich die Investition rechnet. Das Problem liegt weniger in diesen Fragen als in der Sicherheit, die frühe Antworten darauf suggerieren können.
Ein bestehendes Produkt mit jahrelanger Verkaufshistorie lässt sich vergleichsweise gut planen, weil Preise, Kosten, Conversion, Kundenverhalten und Vertriebskanäle bekannt sind. Bei einem neuen Geschäftsfeld beruhen dieselben Größen zunächst auf Annahmen. Ein detaillierter Fünfjahresplan kann dadurch Präzision erzeugen, obwohl die entscheidenden Parameter noch gar nicht ausreichend bekannt sind.
Der Business Case erfüllt in dieser Phase deshalb eine andere Funktion. Er ist weniger Prognose als strukturierte Hypothese darüber, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit aus einer Idee ein wirtschaftlich attraktives Geschäft werden kann. Marktgröße, erreichbare Preise, Bruttomarge, Kosten der Kundengewinnung, notwendige Vorabinvestitionen und die größten Unsicherheiten sollten sichtbar gemacht werden, ohne so zu tun, als ließen sie sich bereits exakt vorhersagen.
Mit jeder neuen Erkenntnis verändert sich diese Rechnung. Aus einem geschätzten Preis wird nach ersten Verkaufsgesprächen eine belastbarere Preisspanne. Aus einer angenommenen Kundengruppe wird ein konkreteres Segment. Aus einem theoretischen Vertriebsmodell entstehen erste Daten darüber, wie lange ein Abschluss tatsächlich dauert. Ein guter Business Case wird in dieser Phase deshalb nicht dadurch besser, dass seine Zahlen möglichst stabil bleiben, sondern dadurch, dass immer weniger seiner zentralen Annahmen reine Vermutungen sind.
Mehr Innovationseinsatz führt nicht automatisch zu mehr Innovationserfolg
Ein besonders interessanter Befund der Bertelsmann Studie liegt darin, dass Innovation nicht allein über die Menge eingesetzter Ressourcen erklärt werden kann. Der Innovationsinput umfasst unter anderem strategische Fokussierung, Kultur, Kompetenzen, Vernetzung und organisatorische Voraussetzungen. Insgesamt liegt dieser Input weiterhin unter dem Niveau von 2019. Gleichzeitig konnten einzelne Gruppen aus der Mitte ihren Innovationserfolg verbessern, obwohl ihre Innovationsanstrengungen nur moderat gestiegen sind.
Die Autoren leiten daraus eine wichtige Erkenntnis ab: Nicht allein die absolute Höhe der Investitionen entscheidet. Strategische Ausrichtung, gezielte Kooperationen und Kompetenzaufbau können stärker wirken als eine bloße Ausweitung der Ressourcen.
Für Unternehmen ist das relevant, weil sich Innovationsfähigkeit damit nicht auf ein Budget reduzieren lässt. Ein Unternehmen kann erhebliche Mittel in neue Technologien, Pilotprojekte und Programme investieren und trotzdem Schwierigkeiten haben, daraus marktfähige Produkte oder neue Geschäftsfelder zu entwickeln. Umgekehrt können begrenztere Ressourcen wirksam sein, wenn sie auf wenige relevante Vorhaben konzentriert werden und diese Vorhaben konsequent näher an Kunden, Markt und wirtschaftliche Tragfähigkeit geführt werden.
Gerade in einem schwierigeren wirtschaftlichen Umfeld verändert sich dadurch die Aufgabe. Es geht weniger darum, möglichst viele Innovationsaktivitäten aufrechtzuerhalten, sondern darum, zwischen interessanten Möglichkeiten und Geschäftschancen zu unterscheiden, die weitere Investitionen tatsächlich verdienen.
Technologie wird zunehmend zur Voraussetzung und damit seltener zum Vorteil
Die Bertelsmann Studie untersucht zusätzlich die Bedeutung von 13 Schlüsseltechnologien. Besonders digitale Technologien gewinnen branchenübergreifend an Relevanz. Bei den Technologieführern geben mehr als die Hälfte der Unternehmen an, künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen bereits intensiv zu nutzen. Für die kommenden fünf Jahre erwartet dort nahezu jedes Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung dieser Technologien. Auch Internet of Things, Cybersecurity sowie virtuelle und erweiterte Realität verbreiten sich weiter.
Gerade diese Entwicklung verändert jedoch die Logik technologischer Differenzierung. Wenn eine Technologie zunehmend zur Grundausstattung wird, entsteht ein Wettbewerbsvorteil nicht mehr automatisch durch ihren Einsatz. Entscheidend wird, was ein Unternehmen damit macht.
Ein allgemein verfügbares Werkzeug, das denselben Prozess bei allen Wettbewerbern etwas effizienter macht, kann wirtschaftlich sinnvoll sein. Ein nachhaltiger Unterschied entsteht daraus noch nicht zwangsläufig. Strategisch relevanter wird Technologie dort, wo sie ein Kundenproblem auf neue Weise löst, eine bestehende Kostenlogik verändert, ein neues Produkt ermöglicht oder Zugang zu einem Markt schafft, der zuvor nicht wirtschaftlich bedient werden konnte.
Damit verbindet sich Technologie unmittelbar mit Business Building. Der Zugang zur Technologie ist nur der Anfang. Die wirtschaftlich anspruchsvollere Aufgabe besteht darin, daraus ein Angebot und schließlich ein Geschäftsmodell zu entwickeln.
Nicht jede gute Idee verdient die nächste Investitionsrunde
Je länger ein Team an einem neuen Produkt arbeitet, desto schwerer wird die Entscheidung, ein Vorhaben zu beenden. Es wurden Kunden interviewt, Prototypen gebaut, möglicherweise Menschen eingestellt und erste Umsätze erzielt. Dadurch kann der Eindruck entstehen, dass ein Abbruch die bisherige Arbeit entwerten würde.
Dabei kann gerade eine belastbare negative Erkenntnis erheblichen wirtschaftlichen Wert besitzen. Wenn sich nach einer Testphase zeigt, dass Kunden ein Problem zwar interessant finden, aber nicht ausreichend für die Lösung bezahlen wollen, ist eine zentrale Unsicherheit beseitigt. Dasselbe gilt, wenn Kundengewinnung dauerhaft zu teuer wäre, das Angebot nur durch intensive Individualisierung verkauft werden kann oder ein attraktiver Markt zwar existiert, das eigene Unternehmen dort aber keinen realistischen Vorteil aufbauen kann.
Eine sinnvolle Investitionslogik fragt deshalb in jeder Phase nicht nur nach dem bisherigen Fortschritt. Sie fragt danach, welche neuen Belege vorliegen und welche nächste Investition durch diese Belege gerechtfertigt wird. Je größer die Investition wird, desto belastbarer sollten die Erkenntnisse aus der vorherigen Phase sein.
Damit bekommt auch das Beenden eines Projekts eine andere Bedeutung. Ein Vorhaben, das nach überschaubarem Kapitaleinsatz eine wichtige Annahme widerlegt, kann wirtschaftlich erfolgreicher gewesen sein als ein Projekt, das jahrelang weitergeführt wird, weil niemand einen klaren Entscheidungspunkt definiert hat.
Das Geschäft von morgen braucht nicht mehr Ideen, sondern mehr wirtschaftliche Konsequenz
Die Bertelsmann Studie beschreibt eine Innovationslandschaft, deren Spitze kleiner geworden ist und in der radikale Vorhaben seltener werden. Gleichzeitig verbreiten sich digitale Technologien, während anspruchsvollere technologische Fähigkeiten weiterhin auf einen kleineren Kreis von Unternehmen konzentriert bleiben. Innovation wird vorsichtiger und stärker auf bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen ausgerichtet.
Für Unternehmen lässt sich daraus keine pauschale Forderung nach mehr radikaler Innovation ableiten. Nicht jedes Unternehmen braucht ein neues Geschäftsmodell und nicht jede technologische Möglichkeit verdient ein eigenes Geschäftsfeld.
Entscheidend ist vielmehr, ob Unternehmen in der Lage sind, relevante Möglichkeiten früh zu erkennen und sie mit wirtschaftlicher Disziplin weiterzuentwickeln.
Dazu gehört, zwischen technischem Erfolg, Kundeninteresse, wiederholbarer Nachfrage und einem tragfähigen Geschäftsmodell zu unterscheiden.
Es gehört ebenso dazu, die schwierige Strecke zwischen den ersten zahlenden Kunden und einem skalierbaren Geschäft ernst zu nehmen. In dieser Phase zeigt sich, ob Umsatz nur durch außergewöhnlichen Einsatz einzelner Menschen entsteht oder ob ein Modell vorhanden ist, das sich tatsächlich vervielfältigen lässt.
Unternehmen brauchen deshalb nicht möglichst viele Ideen für die Zukunft. Sie brauchen einen belastbaren Prozess, mit dem aus einigen wenigen Ideen entweder ein tragfähiges neues Geschäft oder eine fundierte Entscheidung gegen weitere Investitionen entsteht. Innovation wird damit weniger zu einer Frage kreativer Aktivität und stärker zu einer unternehmerischen Disziplin, die Markt, Kapital und Umsetzung miteinander verbindet.
Originalquelle und Inspiration:
Bertelsmann Stiftung: „Innovative Milieus 2026. Die Innovationsfähigkeit der deutschen Unternehmen in schwierigen Zeiten.”
https://pub.bertelsmann-stiftung.de/Innovative-Milieus-2026/