Wer nur Ziele kennt, verliert irgendwann den Faden

„Wir haben erreicht, was wir uns vorgenommen haben. Aber ich weiß gerade nicht, was uns als Nächstes wirklich nach vorne zieht.“

Diesen Satz würden viele Unternehmer:innen vermutlich nicht im Führungskreis sagen. Dafür klingt er zu unbestimmt. Zu wenig nach Strategie, zu wenig nach Entscheidung, zu wenig nach dem, was sich direkt in einen Maßnahmenplan übersetzen lässt.

Und trotzdem beschreibt er eine vertraute Situation: Die Zahlen stimmen. Wichtige Projekte sind abgeschlossen. Das Unternehmen ist gewachsen. Der Kalender bleibt voll. Aber die gemeinsame Richtung fühlt sich nicht mehr so klar an wie früher.

Das ist nicht automatisch ein Motivationsproblem. Und es ist auch kein Zeichen dafür, dass die Ziele falsch waren. Oft zeigt sich darin etwas anderes: Das Unternehmen hat Ziele – aber kein ausreichend konkretes gemeinsames Bild davon, welche Zukunft diese Ziele ermöglichen sollen.

Ziele steuern den nächsten Fortschritt. Ein lebendiges Zukunftsbild schafft Richtung. Unternehmen brauchen beides.

Was die Idee mit telischen und atelischen Aktivitäten wirklich sagt

Ein Ausgangspunkt für diesen Gedanken ist der Philosoph Kieran Setiya. In seinem Beitrag „Facing Your Mid-Career Crisis“ unterscheidet er zwischen telischen Aktivitäten mit einem eingebauten Endpunkt und atelischen Aktivitäten, die sich nicht durch ihren Abschluss verbrauchen. Einen Auftrag abschließen ist telisch. An einer guten Kundenbeziehung arbeiten kann zugleich eine fortlaufende, atelische Seite haben.

Setiyas Argument richtet sich an Einzelpersonen und ihre Beziehung zur Arbeit. Es ist keine Organisationsstudie und belegt nicht, dass Unternehmen ohne Zukunftsbild zwangsläufig Orientierung verlieren. Die Übertragung auf Unternehmensführung ist deshalb eine redaktionelle Ableitung: Auch Organisationen geraten in eine Taktung, in der ein abgeschlossenes Ziel sofort durch das nächste ersetzt wird. Dann kann viel erreicht werden, ohne dass der Zusammenhang zwischen den Zielen noch gemeinsam sichtbar ist.

Ziele sind wichtig – aber sie tragen nur bis zur Ziellinie

Ziele schaffen Klarheit. Sie setzen Prioritäten, machen Fortschritt sichtbar und helfen Teams, Verantwortung zu übernehmen. Ohne Ziele bleibt vieles unverbindlich.

Aber jedes Ziel hat einen Endpunkt. Der Umsatz ist erreicht. Das Produkt ist eingeführt. Die neue Einheit steht. Die Reorganisation ist abgeschlossen. Danach folgt das nächste Ziel – und danach wieder eines.

Schwierig wird es, wenn die Organisation zwar immer neue Ziele produziert, aber nicht mehr gemeinsam beantworten kann, wofür diese Ziele stehen. Im Alltag kann sich das so zeigen:

• Im Führungskreis werden viele operative Fragen geklärt, aber Richtungsfragen bleiben liegen.
• Teams liefern zuverlässig, entscheiden bei Unsicherheit aber eher vorsichtig als mutig.
• Prioritäten wechseln, weil ein gemeinsamer Maßstab für schwierige Entscheidungen fehlt.
• Die Unternehmensspitze hält die Richtung zunehmend persönlich zusammen.
• Strategietage erzeugen neue Listen, aber kein Bild, das auch Monate später noch Orientierung gibt.

Das sind mögliche Beobachtungsmuster, keine Ferndiagnose. Ähnliche Symptome können ebenso aus fehlender Kapazität, unklaren Mandaten, Marktunsicherheit oder Kompetenzlücken entstehen.

Zukunftsbild, Vision und Purpose: verwandt, aber nicht dasselbe

Die Begriffe werden in der Praxis oft vermischt. Auch die Forschung verwendet sie nicht vollkommen einheitlich. Für diesen Beitrag ist deshalb eine klare Arbeitsdefinition wichtig.

Ziele benennen konkrete, überprüfbare Ergebnisse oder Zustände. Sie beantworten: Was wollen wir bis wann erreichen?

Vision wird in der Organisationsforschung meist als wünschenswertes oder idealisiertes Bild eines künftigen Zustands verstanden. Eine empirische Studie zur Vision-Kommunikation zeigt außerdem: Eine Vision wird eher anschaulich, wenn sie nicht nur aus abstrakten Begriffen besteht, sondern eine Zukunft beschreibt, die Menschen gedanklich vor sich sehen können. Die Studie belegt die Wirkung bildhafter Sprache auf die Qualität und inspirierende Wirkung der Kommunikation – nicht automatisch auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. (Carton & Lucas, 2018)

Purpose bezeichnet in einem Teil der Forschung den längerfristigen Daseinsgrund einer Organisation: warum sie existiert und welchen bedeutsamen Beitrag sie leisten will. Eine qualitative Studie mit 44 Fachleuten aus Wissenschaft und Praxis grenzt Purpose als dauerhaftes „Warum“ von Vision als vorgestelltem künftigen Zustand ab. Die Autor:innen weisen zugleich darauf hin, dass das Feld begrifflich noch nicht abgeschlossen ist und ihr Modell weiterer empirischer Prüfung bedarf. (van Ingen et al., 2021)

Zukunftsbild verwende ich hier bewusst als praktische Arbeitsbezeichnung, nicht als eigenständigen wissenschaftlich validierten Begriff. Gemeint ist eine anschauliche, gemeinsam getragene und entscheidungsrelevante Form der Vision: Wie soll das Unternehmen in einer künftigen Phase wirken, arbeiten und Wert schaffen?

Als einfache Arbeitslogik lässt sich das so verbinden:

Purpose kann das dauerhaftere Warum beschreiben.
Vision oder Zukunftsbild macht eine wünschenswerte Zukunft vorstellbar.
Strategie bündelt die Entscheidungen auf dem Weg dorthin.
Ziele markieren überprüfbare Fortschritte.

Das ist eine Management-Heuristik, kein Naturgesetz. Ein Unternehmen braucht auch nicht zwingend vier perfekte Sätze auf vier Folien. Entscheidend ist, ob die Begriffe im Führungsteam dasselbe bedeuten und tatsächlich Entscheidungen erleichtern.

Wo ich Zukunftsbilder pragmatisch einsetze

Nicht jede Aufgabe braucht eine große Unternehmensvision oder einen mehrtägigen Visionsprozess. Bei einem Digitalisierungsprojekt, einem Relaunch oder einer KI-Einführung kann das eigentliche Projektziel bereits klar sein: Ein Portal soll live gehen, eine Plattform eingeführt oder ein neuer Prozess technisch umgesetzt werden.

Ein Zukunftsbild erfüllt für mich in solchen Situationen eine kleinere, sehr praktische Aufgabe.

Die Menschen, die das Vorhaben umsetzen, verantworten und später nutzen, entwickeln einmal gemeinsam eine Vorstellung davon, wie die Arbeitswirklichkeit nach der Einführung aussehen soll.

• Was können Kund:innen oder Mitarbeitende dann besser?
• Welche Abläufe, Entscheidungen oder Verantwortlichkeiten verändern sich?
• Und woran erkennen wir einige Monate nach dem Go-live, dass nicht nur die Technik funktioniert, sondern der beabsichtigte Nutzen tatsächlich entsteht?

Das muss kein dreitägiger Workshop sein. Oft reicht ein konzentrierter Klärungsprozess mit den relevanten Beteiligten. Sein Wert liegt darin, unterschiedliche Sichtweisen zusammenzubringen und das Warum hinter dem Projekt konkret genug zu machen, damit es im Verlauf nicht verloren geht.

Der Go-live ist ein wichtiges Ziel. Aber er ist noch nicht das Zukunftsbild.

Ohne diese gemeinsame Vorstellung bündelt ein Projekt mitunter enorme Kraft auf den Einführungstermin. Ist der Termin erreicht, beginnt die schwierigere Frage erst: Wie wird aus dem neuen System eine veränderte Praxis? Ein pragmatisches Zukunftsbild hält diese Frage schon während des Projekts präsent.

Diese Unterscheidung ist meine praktische Arbeitsweise und keine eigenständige wissenschaftliche Definition. Sie übersetzt die zuvor beschriebenen Gedanken zu Vision, gemeinsamer Vorstellbarkeit und Zielen auf eine konkrete Projektlage.

Warum ein konkretes Zukunftsbild für Führung relevant wird

Solange Markt, Organisation und Geschäftsmodell stabil sind, lässt sich vieles über Ziele und Routinen steuern. In Wachstums- und Veränderungsphasen entstehen jedoch Fragen, für die es noch keine sichere Kennzahl gibt:

• Welche Geschäftsfelder gehören wirklich zur Zukunft?
• Wie muss sich die Rolle der Unternehmensspitze verändern?
• Was braucht das Führungsteam, um mehr Verantwortung zu tragen?
• Welche Entscheidungen wären konsequent – auch wenn sie kurzfristig unbequem sind?

Fehlt dafür ein gemeinsames Bild, wandern solche Fragen leicht zurück an die Spitze. Das Unternehmen bleibt handlungsfähig, aber die Richtung hängt zunehmend an wenigen Personen.

Was es bedeutet, eine Vision zu integrieren

Eine Vision ist noch nicht integriert, nur weil sie formuliert, präsentiert oder im Intranet veröffentlicht wurde. Die Forschung unterscheidet hier zwischen kognitiver Übernahme und praktischer Umsetzung: Mitarbeitende kennen und verstehen die Vision – und nutzen sie zugleich als Orientierungsrahmen für Entscheidungen und selbstständiges Handeln in ihrer täglichen Arbeit. Die Autor:innen beschreiben das anschaulich als Verankerung in „Kopf und Füßen“. (Slåtten et al., 2021)

In der Querschnittsstudie mit 1.008 Beschäftigten eines norwegischen Krankenhausverbunds hing diese Vision-Integration positiv mit selbstberichteter kreativer Leistung zusammen (β = 0,16). Psychologisches Kapital – Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Resilienz und Optimismus – sowie die wahrgenommene Attraktivität der Organisation standen ebenfalls positiv mit der Integration in Beziehung. Das spricht dafür, Vision nicht nur als Kommunikationsaufgabe zu betrachten. Wegen des Querschnittsdesigns, der Selbstauskünfte und des speziellen Krankenhauskontexts belegt die Studie jedoch weder Kausalität noch eine allgemeine Erfolgsformel.

Eine Folgestudie im gleichen Kontext beschreibt Integration genauer als Zusammenspiel von Übernahme und Anwendung. Positiv damit verbunden waren affektive Bindung an die Organisation, eine mitarbeiterorientierte Kultur und Führung, die Autonomie unterstützt: also Sinn und Gründe erklärt, Perspektiven anhört, Initiative ermöglicht und innerhalb klarer Ziele Entscheidungsspielraum gibt. Auch diese Befunde sind korrelativ und stammen aus einer einzelnen norwegischen Krankenhausorganisation. („Promoting organizational vision integration“, 2022)

Über verschiedene Forschungsstränge hinweg lassen sich daraus vier vorsichtige Arbeitsprinzipien ableiten:

1. Verständlich und wiederholt kommunizieren. Eine aktuelle systematische Übersicht über 150 Beiträge nennt Klarheit, wiederholte Kommunikation und Dialog als relevante Faktoren für Verständnis und Wirkung von Visionen. Zugleich betont sie, dass die Befundlage je nach Kontext, Führung, Mitarbeitenden und Beziehung unterschiedlich ausfällt. (Zhao & Lian, 2026)
2. Beteiligte nicht nur informieren, sondern an der Übersetzung beteiligen. Eine Studie zu 13 Veränderungsprojekten im Hochschulbereich beschreibt gemeinsame Orientierung, dialogische Kommunikation und echte Mitgestaltung als Wege zu einem geteilten Zukunftsbild. Der spezielle Hochschulkontext begrenzt die Übertragbarkeit, die Prozessbeobachtung ist für Veränderungsvorhaben aber aufschlussreich. („Developing a Shared Vision for Change“, 2020)
3. Vision und konkrete Ziele in Einklang bringen. Eine Szenario- und eine Feldstudie deuten darauf hin, dass Vision-Kommunikation überzeugender wirkt, wenn die später gesetzten Arbeitsziele dieselben Werte und Prioritäten widerspiegeln. Widersprechen Tagesziele der Vision, leidet die wahrgenommene Integrität der Führung. (Gochmann et al., 2022)
4. Entscheidungen und Routinen daran prüfen. Erst wenn Teams die Vision auf Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Ressourceneinsatz und konkrete Entscheidungssituationen beziehen können, wird aus einem Satz ein handlungsfähiger Orientierungsrahmen. Das ist die praktische Ableitung aus den genannten Befunden – kein separat getestetes Vier-Schritte-Modell.

Eine Vision ist integriert, wenn Menschen sie nicht nur wiedergeben können, sondern mit ihrer Hilfe im Alltag entscheiden.

Ein Zukunftsbild wird erst durch Konsequenzen brauchbar

Die Frage „Wo wollen wir in zehn Jahren stehen?“ reicht selten aus. Sie produziert schnell große Worte, aber noch keine belastbare Richtung.

Ein Zukunftsbild wird brauchbar, wenn ein Führungsteam vier Ebenen miteinander verbindet:

1. Die veränderte Wirklichkeit

Was verändert sich bei Kund:innen, Märkten, Technologie, Mitarbeitenden oder gesellschaftlichen Erwartungen? Welche Annahmen aus der Vergangenheit tragen nicht mehr?

2. Die eigene Ambition

Welche Wirkung soll das Unternehmen künftig entfalten? Welche Rolle will es in seinem Markt oder Umfeld spielen – jenseits der nächsten Umsatzstufe?

3. Die Konsequenzen für heute

Welche Entscheidungen werden dadurch jetzt notwendig? Was muss beendet, begonnen oder anders priorisiert werden?

4. Die Übersetzung in Führung und Umsetzung

Welche Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und Arbeitsweisen braucht die nächste Phase? Wie wird aus dem Bild ein gemeinsamer Kurs statt einer Präsentationsfolie?

Gerade der dritte und vierte Punkt werden häufig übersprungen. Dann kann ein Zukunftsbild inspirieren, ohne etwas zu verändern. Wirksam wird es erst, wenn es Entscheidungen, Prioritäten oder Verantwortlichkeiten beeinflusst.

Der Realitätscheck: Nicht jede Orientierungslücke ist eine Visionsfrage

Der stärkste Einwand gegen solche Überlegungen lautet: „Das klingt gut, aber uns fehlt gerade nicht das Bild – uns fehlen Zeit, Menschen oder belastbare Daten.“

Das kann stimmen. Ein Zukunftsbild ersetzt weder Marktanalyse noch Fachkompetenz, Kapazität, Finanzierung oder Konfliktklärung. Manchmal ist die Richtung klar, aber das Mandat unklar. Manchmal fehlen Fähigkeiten. Manchmal ist die Strategie nicht entschieden. Und manchmal scheitert Umsetzung schlicht daran, dass zu viel gleichzeitig begonnen wurde.

Deshalb sollte ein Führungsteam vor einem Visionsprozess zunächst prüfen:

• Ist die Richtung wirklich unklar – oder nur nicht entschieden?
• Verstehen die Beteiligten unter Vision, Purpose und Zielen dasselbe?
• Fehlt ein gemeinsames Bild – oder fehlen Mandat, Kompetenz oder Kapazität?
• Welche konkrete Entscheidung würde durch ein klareres Zukunftsbild leichter?
• Woran würden wir in sechs Monaten merken, dass das Bild im Alltag wirkt?

Wenn auf die vierte Frage keine gute Antwort entsteht, braucht es möglicherweise keinen Visionsworkshop, sondern eine andere Form der Klärung.

Manchmal braucht Richtung Abstand vom Alltag

Solche Fragen lassen sich nur begrenzt zwischen zwei Regelterminen beantworten. Nicht, weil Führungskräfte zu wenig nachdenken, sondern weil der Alltag fast immer das Dringende nach vorne schiebt.

Deshalb kann ein konzentrierter Klärungsraum sinnvoll sein: ein Strategietag, ein Business Retreat oder ein fokussiertes Sparring. Entscheidend ist nicht der Ort. Entscheidend ist, dass die richtigen Fragen auf den Tisch kommen und nicht bei guten Gedanken stehen bleiben.

Wenn aus der Klärung ein längerfristiger Steuerungs- und Umsetzungsauftrag entsteht, kann eine Begleitung als Fractional Chief of Staff passen. Beide Formate lösen unterschiedliche Teile desselben Problems: konzentrierte Richtungsklärung auf der einen, Verankerung in Entscheidungen und Umsetzung auf der anderen Seite.

Die entscheidende Frage

Vielleicht braucht dein Unternehmen nicht sofort ein neues Ziel. Vielleicht braucht es zuerst ein gemeinsames Bild davon, warum die nächsten Ziele wichtig sind – und welche Entscheidungen daraus heute folgen.

Denn Ziele bringen ein Unternehmen zur nächsten Ziellinie. Ein lebendiges Zukunftsbild hilft, auch danach noch den Kurs zu halten.